Маркетинговая миопия левитт

Статья Теодора Левитта
«Маркетинговая миопия»
и ее значение для топ-менеджеров

Эта статья, опубликованная в 1960 году, до сих пор, вот уже почти 50 лет, остается одной из самых читаемых и почитаемых топ-менеджерами.

Что же такого особенного поведал в ней Теодор Левитт?

На беглый взгляд — рассуждения о развитии корпораций (преимущественно в нефтяной отрасли). Но вчитываясь в текст, мы обнаруживаем глубочайшие мысли, которые (сегодня это не так заметно), перевернули сознание руководителей всех крупных компаний и создали новую бизнес-реальность. Один из почитателей Левитта, высказался об этом так: «До [статьи] Левитта маркетинг был бедным родственником, которого презирали, но которого вынуждены были терпеть, руководители компаний. После Левитта все изменилось».

В «Маркетинговой миопии» Левитт пишет, что в большинстве компаний чрезмерно много внимания уделяется производству и продаже товаров. Однако ценность продаж в глазах менеджеров, как главного инструмента получения прибыли, на самом деле ошибочна. Сделав из маркетинга пасынка, компании совершают серьезную ошибку. Левитт пишет:

«Различие между маркетингом и продажами не сводится исключительно к области семантики. При продажах акцент делается на нуждах продавца, при маркетинге — на потребностях покупателей. Процесс продажи сводится к превращения товара в деньги; маркетинг же исходит из идеи удовлетворения нужд потребителя посредством предлагаемого ему продукта и целого набора факторов, связанных с его производством, распределением и, наконец, потреблением [1, с. 20]«

(Сегодня эту цитату можно визуализировать с помощью «воронки продаж», которая показывает роли маркетинга и продаж и позволяет понять, почему Филип Котлер говорил, что во времена экономических кризисов вы можете уволить из фирмы любых сотрудников, но не маркетолога: он-то, как раз и найдет для фирмы возможность не просто пережить кризис, а и существенно укрепить свои позиции на рынке.)

Еще одна цитата из этой статьи как нельзя лучше подходит к нынешним кризисным временам:

«Вера в то, что производственная экспансия и увеличение численности населения гарантируют рост доходов, характерна для компаний всех отраслей. Она притупляет чувства, связанные с естественной тревогой за будущее. Если число потребителей увеличивается, они соответственно покупают большее количество ваших товаров или услуг, и вы, конечно же, с оптимизмом смотрите в будущее. Условия расширяющегося рынка не требуют от производителя ни особой рассудительности, ни изобретательности. Если мышление есть реакция человеческого разума на возникающие проблемы, то растущий рынок означает отсутствие необходимости в нем. Если рынок вашего товара расширяется сам собой, вам не нужно думать о том, что вы можете сделать для увеличения темпов его роста [1, с. 16]. «

Для того, чтобы жить, а не выживать на рынке, Теодор Левитт призывает топ-менеджеров пересмотреть взгляды на смысл существования их организаций.

По мнению Левитта, миссию компании над определять не через продукты и технологии (как это делают многие), а по критериям рынка:

Далее Левитт поясняет, что товары и технологии являются эфимерными, а базовые нужды существуют всегда:

«Важно, чтобы все бизнесмены поняли, что цель промышленности — не производство товаров, а удовлетворение потребительских нужд. Отправная точка бизнеса — покупатели товаров и их нужды и потребности, но не патенты, сырье или опыт торговли» [1, c.28].

«Начнем с потребителя. Нет особой нужды доказывать,, что необходимость частых заправок не вызывает у автомобилистов особого восторга. Но на деле они покупают совсем не бензин. Они не видят его, не пробуют его на вкус и т.д. Поэтому правильнее было бы считать, что они покупают право на продолжение поездки на автомобиле. Заправочная станция похожа на сборщика налогов, которому люди, желающие пользоваться автомобилями, вынуждены платить определенную подать. Все это делает институт заправочных станций достаточно непопулярным. Сделать заправки приятным и популярным местом не удастся никому и никогда, можно лишь до известной степени уменьшить степень их непопулярности» [1, с. 24].

Отчего это происходит? Чуть выше Теодор Левит объясняет:

«Иными словами, ведущиеся в отрасли изыскания направлены на повышение эффективности добычи и производства продукта, но не на подлинное улучшение его характеристик или на оптимизацию маркетинга. Более того, определение основного продукта имеет тенденцию к сужению или ограничению смысла, когда, к примеру, речь идет не об энергии, топливе или транспорте, но лишь о бензине.» [1, с. 17].

«Причина состоит в том, что интерес к любому продукту может ослабнуть или исчезнуть. Если не собственные исследования компании, то разработки ее конкурентов рано или поздно приведут к созданию новых, более совершенных товаров. И тогда отрасль (если она не наделена таким же «счастьем» как до последнего времени нефтедобыча) погружается в болото убыточных показателей, — что в свое время произошло с железными дорогами, сетями бакалейных магазинов, крупными киностудиями и со многими другими отраслями.» [1, с. 21].

«Волнующая перспектива получания благодаря снижению издержек производства единицы продукции, сверхприбылей является одной из наиболее неустойчивых позиций, которая может негативно повлиять на компанию (особенно «растущую»), ибо она приводит к недооценки роли маркетинга и реальных потребностей потребителей» [1, с. 22].

Такой подход Теодор Левитт назвал «товарным провинциализмом«.

«Представляется весьма забавным тот факт, что в некоторых ориентированных на технические исследования и разработки отраслях ученые, занимающие высокие руководящие посты, совершенно утрачивают всю свою ученость, когда дело доходит до определения общих задач и целей компании. Они нарушают два первых правила научного метода — необходимости осознания и формулирования проблем компании и разработки поддающегося проверке их гипотетического решения. Такие исследователи придерживаются научного подхода почему-то толшько при работе в лабораторных условиях. Причина, по которой потребитель (и проблема удовлетворения его глубинных потребностей) не рассмаотривается в качестве одной из «проблем», убусловлена не тем, что кому-то эта проблема представляется несуществвующей, — все дело в том, что менеджмент таких компаний привык решать вопросы совсем иного рода. Маркетингу отведена роль пасынка.

. искуство продаж состоит в умении склонить людей к обмену имеющихся у них денег на вашу продукцию. Ценности, участвующие в процессе обмена, остаются ка бы вне пределов рассмотрения. Здевь, в отличие от маркетинга, деловая активность не рассматривается в качестве комплексной деятельности по определению, пробуждению, стимулированию и удовлетворению потребностей потребителей. При известном навыке работы с потребителем он может поделиться с вами частью своих денег — только и всего. Успех такой товарной ориентации приводит руководство подобных фирм к формированию убежденности в собственной правоте и в правильности избранного ими пути, в то время как над рынком сгущаются тучи» [1, с. 28-29].

В заключительной части статьи Т. Левитт делает вывод:

«Короче говоря, организация должна приучить себя к мысли о том, что она не просто производит товары или услуги, но прежде всего привлекает потребителей, желающих иметь с ней дело» [1, с. 30].

Этот обзор был бы не полным, если не вспомнить, что через двадцать лет после опубликования «Маркетинговой миопии» еще один легендарный гуру маркетинга Филип Котлер совместно c Рави Сингхом придумали симметричный ответ «близорукости». В своей статье Marketing Warfare in the 1980sМаркетинговые войны 1980-х«) они ввели термин marketing hyperopiaмаркетинговая дальнозоркость» или «маркетинговая гиперопия«), которая означает крен в другую сторону: руководители стали смотреть слишком далеко, не замечая возможностей, которые находятся у них под носом.[2] Что ж, гуру правы: любые крайности вредны!

[1]. См.: Левитт Т. Маркетинговая миопия. /В кн.: Классика маркетинга: сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг : Пер. с англ / Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква; Пер. Т. Виноградова, Д. Раевская, Л. Царук, А. Чех; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — С. 11-34. — (Маркетинг для профессионалов).

Скачать эту статью в оригинале можно, например, здесь///>>>

[2] Kotler, Philip; Singh, Ravi «Marketing Warfare in the 1980s» // Journal of Business Strategy, 1981, № 1 (3). — Pp. 30–41.

При копировании материалов сайта ссылка обязательна!

Вы можете ссылаться на статью :
Левитт Т. Маркетинговая миопия. /В кн.: Классика маркетинга: сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг : Пер. с англ / Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Моква; Пер. Т. Виноградова, Д. Раевская, Л. Царук, А. Чех; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — С. 11-34. — (Маркетинг для профессионалов).

Маркетинговая миопия 2 Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

Аннотация научной статьи по экономике и экономическим наукам, автор научной работы — Крючков В. Н.

Руководители предприятий предъявляют жесткие требования к маркетологам, многие из которых сводятся к обслуживанию процесса «жестких» продаж . Маркетологи, как правило, оказываются неготовыми к подобным требованиям, что не способствует прочным позициям служб маркетинга в структуре отечественных предприятий. Причина этого лежит в неправильно понятом различии между концепцией маркетинга и концепцией интенсификации коммерческих усилий.

Похожие темы научных работ по экономике и экономическим наукам , автор научной работы — Крючков В.Н.,

Marketing myopia 2

Heads of the enterprises make rigid demands to experts in marketing, many of which are confined to servicing «rigid» sales. Experts in marketing, as a rule, appear not ready to meet similar requirements, which does not strengthen positions of marketing within domestic enterprises. The misunderstood distinction between the concept of marketing and the selling concept accounts for the matter.

Текст научной работы на тему «Маркетинговая миопия 2»

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ И МАРКЕТИНГОВОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ

Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2009. № 3. С. 133-135. © В.Н. Крючков, 2009

МАРКЕТИНГОВАЯ МИОПИЯ — 2

MARKETING MYOPIA — 2

В.Н. Крючков V.N. Kryuchkov

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского

Руководители предприятий предъявляют жесткие требования к маркетологам, многие из которых сводятся к обслуживанию процесса «жестких» продаж. Маркетологи, как правило, оказываются неготовыми к подобным требованиям, что не способствует прочным позициям служб маркетинга в структуре отечественных предприятий. Причина этого лежит в неправильно понятом различии между концепцией маркетинга и концепцией интенсификации коммерческих усилий.

Ознакомьтесь так же:  Осложнения после удаления катаракты отзывы

Heads of the enterprises make rigid demands to experts in marketing, many of which are confined to servicing «rigid» sales. Experts in marketing, as a rule, appear not ready to meet similar requirements, which does not strengthen positions of marketing within domestic enterprises. The misunderstood distinction between the concept of marketing and the selling concept accounts for the matter.

Ключевые слова: маркетинг, миопия, продажи, интенсификация, концепция.

Keywords: marketing, miopia, sales, an intensification, the concept.

В известной статье Теодора Левитта «Маркетинговая миопия1» [1] в 1960 г. внимание топ-менеджеров компаний было обращено на то, что чрезмерное увлечение сокращением затрат и продажами ведет к разрыву отношений с потребителями и достижению краткосрочного успеха.

Прошло 20 лет и уже другой гуру маркетинга, Филипп Котлер, ввел понятие «маркетинговой гиперопии2», предостерегая топ-менеджеров от излишнего увлечения стратегическими построениями, в ущерб очевидным решениям [2]. Как говорил Станислав Ежи Лец: «Истина лежит посередине. Как правило, без надгробия».

В отечественном бизнесе, вдохновленном отечественным экономическим высшим образованием, сомнений не было с начала 1990-х гг. -маркетинг и только маркетинг должен служить основой успешной рыночной экономики. Маркетинг прочно вошел в перечень экономических специальностей, были созданы кафедры маркетинга, департаменты и отделы маркетинга, учреждена Российская ассоциация марке -тинга, сформировалась прослойка отечественных гуру маркетинга.

И все было бы чудесно, если бы не ряд тревожных обстоятельств, выявляющихся при

более подробном знакомстве с положением дел3:

1. Положение служб маркетинга на любом предприятии непрочно и подвержено переменам.

2. Уважение к деятельности служб маркетинга со стороны других служб и подразделений, как правило, невелико.

3. Уровень текучести кадров в подразделениях маркетинга один из самых высоких на предприятиях. Нередко одновременно происходит полная замена маркетингового персонала, включая зам. директора по маркетингу.

4. Уверенность самих сотрудников служб маркетинга в полезности собственной работы практически отсутствует.

Напрашивается вывод о явном концептуальном сдвиге, изначально заложенном в отечественную систему экономического образования в области маркетинга и в дальнейшем, в толковании его роли в системе управления современным отечественным производством. Мне неоднократно приходилось наблюдать формирование и реформирование служб маркетинга на омских предприятиях (в ряде случаев я сам их организовывал). И каждый раз я испытывал смутное ощущение какой-то несо-

1 Миопия (мед.) — близорукость.

2 Гиперопия (мед.) — дальнозоркость.

Автор опирается на собственный опыт работы и многочисленные беседы с руководителями и сотрудниками служб маркетинга крупнейших омских предприятий.

образности происходящего, участия во внедре-нии4 инородного тела в структуру предприятия. Редкий руководитель может четко сформулировать задачи подразделению маркетинга, в отличие от отдела продаж. Там все ясно. Есть поступление денег — есть результат. В случае же с отделом маркетинга все совсем не так однозначно. Маркетологи доказывают, что «не царское это дело» отвечать за конкретный результат. Их забота — обеспечить долговременные преимущества на рынке, которые потом (потом!) обеспечат фирме устойчивые прибыли. При этом они ссылаются на известных авторов, потрясают книгами, размером и толщиной напоминающие Библию, и смотрят прямо, не моргая.

Поневоле возникает аналогия между маркетингом и научным коммунизмом.

Концепция маркетинга была принята американской экономикой на вооружение вслед за концепциями совершенствования производства, совершенствования продукта и интенсификации коммерческих усилий в начале 1950-х гг. Основными условиями перехода к этой концепции послужили кризис перепроизводства в американской промышленности и наличие платежеспособности населения. То есть товары были, но потребители их не покупали, поскольку уже их имели в количестве, которое их устраивало.

Отметим еще раз, что до наступления этих условий в американской экономике господствовала концепция интенсификации коммерческих усилий. И именно об этом предупреждал Теодор Левитт американских топ-менеджеров: пора оглянуться по сторонам, приспособиться к изменившимся обстоятельствам и работать по более современной концепции. Но то — у них.

Теперь — у нас. Можно было бы предположить, что в российской экономике наблюдаются оба вышеперечисленных условия, поскольку вузы из года в год выпускают специа-листов-маркетологов, обученных по учебникам Котлера, Ламбена, Эванса и получающих работу в отделах маркетинга.

Однако простейший анализ окружающей действительности не обнаруживает признаков кризиса перепроизводства и платежеспособного населения, в массе пресыщенного товарами и услугами.

4 Здесь уместно вспомнить, что на заре перестройки, когда резко увеличилось количество контактов отечественных бизнесменов с зарубежными, одной из проблем наших переводчиков было адекватно перевести такой привычный для нас термин, как «внедрение». Зарубежные коллеги никак не могли понять, зачем что-то «впихивать» в систему, если она этому сопротивляется.

Иными словами, условий для концепции маркетинга у нас нет, а учение Котлера живет и побеждает. Конечно, уважаемый профессор школы бизнеса Келлога не несет ответственности за неверное использование его концепций.

Желание дать студентам и специалистам опережающие знания по маркетингу заслуживает уважения при условии, что кроме этого им дадут знания, адекватные условиям реального рынка. А эти условия, в зависимости от вида продукции, частично соответствуют концепции совершенствования производства, частично — концепции совершенствования продукта и частично — концепции интенсификации коммерческих усилий.

Логично предположить, что студенты должны получить знания и навыки работы во всех вышеперечисленных концепциях и знать условия их применения. Однако, как показывает практика обучения в вузах, все обучение слепо подчинено концепции маркетинга. Удивляет то, что нередко в учебных планах кафедр, выпускающих специалистов-маркетологов, не предусмотрены курсы организации продаж, управления продажами, маркетинговой логистики, искусства ведения переговоров, искусства личной презентации etc.

То есть «светлое будущее» нашей экономики (в форме «светлого настоящего» американской экономики) взято за основу как обучения, так и практической деятельности отечественных специалистов. Более того, обучение наиболее образованной части наших топ-менеджеров в западных бизнес-школах только укрепляет их в этом заблуждении.

Иначе говоря, маркетинг преподается и практикуется как научный коммунизм: его как бы нет, но он как бы есть, живет и побеждает.

Маркетинг: вперед — в прошлое! Теперь, когда выяснилось, что почвы для концепции маркетинга на отечественным рынке нет, сам собой возник сакраментальный вопрос, заданный одним из героев рассказов Тэффи: «Все это, конечно, хорошо, господа! Очень даже все хорошо. А вот. ке фер5? Фер-то ке?»

Действительно, технология маркетинга прописана вдоль и поперек, есть последовательность действий, содержание каждой стадии процесса управления маркетингом, есть основополагающие труды и уважаемые авторы, эти труды множащие и совершенствующие. Но в то же время нет детально прописанных технологий воплощения в жизнь концепций совершенствования производства, совер-

5 Que fair (фр.) — что делать.

шенствования продукта и интенсификации коммерческих усилий.

Допустим, что основы концепции совершенствования производства можно взять из новомодной концепции карт сбалансированного счета (Balnced ScoreCard).

Концепция совершенствования продукта хорошо стыкуется с всеобщим увлечением концепцией управления качеством продукции (Total Quality Management, ISO 9000) и не менее модной концепцией Quality Function Deployment (функцией развертывания качества). Здесь тоже достаточно литературы и обучающих семинаров.

С концепцией интенсификации коммерческих усилий сложнее. В отличие от двух вышеперечисленных концепций, в учебных планах почти не предусмотрено места курсам управления продажами, искусства ведения переговоров, искусства презентации и прочим, составляющим основу данной концепции. И главная проблема — эту концепцию требуется отграничить от концепции маркетинга, тщательно разъяснить сходства и различия двух концепций и расставить акценты, которые позволят в правильной последовательности использовать во многом сходные инструменты.

Сложность технологизации концепции интенсификации коммерческих усилий еще и в том, что она должна занять достаточно обжитое концепцией маркетинга место, преодолеть уже устоявшиеся заблуждения, порожденные попыткой оправдать «задним числом» несоответствие требований к службам маркетинга и их ограниченными возможностями. Перефразируя название известного фильма, придется

проделать непростую ментальную операцию «вперед — в прошлое!»

Следует с некоторым изумлением признать тот факт, что спрос на грамотных специалистов в области продаж в отечественной экономике велик, а специализированная подготовка их не ведется. Такой специальности просто нет в номенклатуре специальностей отечественного экономического образования. Все сметено могучим маркетингом.

В статье сознательно не приведены конкретные примеры, поскольку автор убежден, что вышеописанные проблемы присутствуют в работе каждой службы маркетинга. Различие только в той или иной степени остроты этих проблем.

В заключение, остается констатировать, что диагноз Теодора Левитта актуален в наших условиях, поскольку чрезмерная увлеченность текущими проблемами, с одной стороны, и слепое следование учебникам, написанным для иной страны и иной экономической ситуации, с другой стороны, иначе, чем «близорукостью», не назовешь.

1. Левитт Т. Маркетинговая миопия // Классика маркетинга: сб. работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг / сост. Б.М. Энис, К.Т. Кокс, М.П. Моква; пер. с англ. Т. Виноградова, Д. Раевская, Л. Царук, А. Чех; под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. —

2. Kotler P., Singh R. Marketing Warfare in the 1980s // Journal of Business Strategy. — 1981. — № 1 (3). — P. 30-41.

Маркетинговая миопия левитт

Часто производственная направленность компании эволюционирует в ориентацию на продажи. Такие компании, выпуская товары, не вызывающие особого интереса у потребителей, рассматривают агрессивный сбыт, рекламу и усиленное стимулирование продаж как единственное средство проникновения на рынок и завоевания его. Однако продажи — отнюдь не маркетинг, а нечто прямо противоположное. Как сформулировал Т. Левитт в своей известной статье Маркетинговая миопия [c.63]

Нередко компании определяют свой бизнес в соответствии с продукцией, которую они производят — железнодорожный , агрохимический или производство пишущих машинок . Но как показал Т. Левитт в классической статье Маркетинговая миопия , данный метод определения бизнеса чреват многими опасностями.4 С появлением новых технологий, изменением потребностей потребителей товары и услуги быстро выходят из моды. Для предупреждения возможного морального износа Т. Левитт предложил компаниям определять бизнес в терминах потребностей покупателей, которые они обслуживают, а не в терминах производимой продукции. Поэтому целесообразно определить бизнес компании, не как железнодорожный , а как удовлетворяющий потребности в перевозках , не производство пишущих машинок , а участие в удовлетворении нужд потребителей в информации . [c.145]

Компания, использующая эту чисто оборонительную стратегию, защищая завоеванные позиции, стремится к возведению непреодолимых преград на наиболее вероятных направлениях атакующих ударов.8 Слабость такой статичной обороны нередко иллюстрируется примером бесполезности возведенной Францией в тщетной попытке предотвратить вторжение Германии линии Мажино, которую немецкие войска попросту обошли через территорию Бельгии. В терминах маркетинга позиционная оборона подразумевает поиск средств для защиты производимых товаров и используемых технологий. На самом деле она является одной из форм маркетинговой миопии . Дело в том, что товары компании были, есть и будут уязвимы перед изменениями технологий vi потребностей потребителей. Поэтому пассивная защита (рекламная кампания или ценовая политика) не убережет продукцию от обусловленного развитием рынка неизбежного устаревания. [c.200]

Ознакомьтесь так же:  Больно ли делать операцию по катаракте

См. также Левитт Т. Маркетинговая миопия //Классика маркетинга. — СПб Питер, 2001. [c.226]

Миопия — близорукость. См. Левитт Т. Маркетинговая миопия //Классика маркетинга.-СПб 2001. [c.423]

Левитт Т. Маркетинговая миопия в кн. Классика маркетинга / Составители Энис Б. М., Кокс К. Т., Моква М. П. — СПб Питер, 2001 [c.176]

Компания, использующая эту чисто оборонительную стратегию, защищая завоеванные позиции, стремится к возведению непреодолимых преград на наиболее вероятных направлениях атакующих ударов.11 Слабость такой статичной формы защиты нередко иллюстрируется примером бесполезности возведенной Францией в тщетной попытке предотвратить вторжение Германии линии Мажино, которую немецкие войска попросту обошли через территорию Бельгии. В терминах маркетинга позиционная оборона подразумевает поиск средств защиты производимых товаров и используемых технологий. На самом деле она является одной из форм маркетинговой миопии . Дело в том, что товары компании были, есть и будут уязвимы перед изменениями технологий и потребностей покупателей. Поэтому пассивная защита (рекламная кампания или ценовая политика) не убережет продукцию от обусловленного развитием рынка неизбежного устаревания. Яркий пример такой стратегии представлен компанией Kodak, которая десятилетия господствовала на рынке традиционных фотоаппаратов и пыталась защитить свои позиции, разрабатывая в начале 1990-х гг. высокотехнологичные решения, которые позволяли объединить используемые камеры и системы с присоединенным процессором (APS). Компания не отреагировала напрямую на возникновение технологий цифровой съемки, результаты чего негативно отразились на состоянии рынка акций Kodak, как это наглядно показано на рис. 5.5. [c.202]

Макросегментирование. Реализация стратегии сегментирования рынка начинается с рассмотрения миссии компании, которая описывает ее роль и перспективу развития. В рамках определения миссии, компания должна определить свой базовый рынок (концептуально, термин «базовый рынок» введен Теодором Левитом в 80-х годах XX в. в работе «Маркетинговая миопия», где миопия — близорукость) в терминах доминирующей нужды, которую собирается удовлетворять предприятие, ту проблему, с которой сталкивается потребитель, а не в терминах товара, как это часто делают компании. Например, для фирм, занимающихся системной интеграцией, базовый рынок может быть сформулирован так «мы продаем средства для решения проблем в области обмена данных и управления в рамках предприятия», а для фирм, занимающихся производством компьютерной техники — как рынок средств, обеспечивающих оптимизацию обработки информации. Таким образом, определение предприятием базового рынка во многом созвучно определению первого уровня товара, а именно, товара по замыслу. [c.40]

Смотреть страницы где упоминается термин Миопия маркетинговая

Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 (2007) — [ c.202 ]

Теодор Левитт: маркетинговая близорукость

Теодор Девитт внес неоценимый вклад в развитие маркетингового направления теории менеджмента; результаты его исследований вызвали в бизнес-сообществе активные дебаты по вопросу важности повсеместного распространения маркетинговой философии в организации.

Посеяв в обществе информационное зерно маркетинговой концепции, Теодор Левитт за последующие сорок лет проанализировал преимущества и недостатки маркетинга, написав на эту тему десятки книг и сотни статей. Благодаря несомненному таланту Теодора Левитта четко доносить собственную точку зрения и подкреплять свои аргументы примерами из жизни реальных компаний и красочными метафорами, его труды чрезвычайно интересны и понятны широкому кругу читателей.

Теодор Левитт родился в 1925 году в небольшом немецком городке Волмерц, а в 1935-м вместе с родителями переехал в США, где позже начал изучать экономику. В конце 1950-х он занимал должность консультанта в Чикаго — до тех пор как получил предложение от Гарвардской бизнес-школы, в которой он практически сразу начал преподавать маркетинг, хотя, как говорят, до этого не прочитал ни одной книги по этой теме.

Первая статья Теодора Левитта была опубликована в 1956 году. Всего он проработал в Гарвардской бизнес-школе свыше 30 лет. К этому же периоду относится и его пребывание на посту редактора весьма неоднозначного и провокационного журнала «Гарвард Бизнес Ревью», который он оставил в 1990 году после активных дебатов по поводу статьи о роли женщин в менеджменте.

Теодор Левитт особо акцентирует внимание на том факте, что компания должна достичь сбалансирован­ной ориентации путем непременного включения в свою стратегию такого компонента, как маркетинг. В своем учении он подчеркивает, что маркетинговое мировоззрение должно пропитать всю организацию снизу доверху и создать необходимый противовес традиционному чрезмерному акценту на производстве.

Знаменитая статья «Маркетинговая миопия» (или, как еще часто переводят, «Маркетинговая близорукость»), посвященная именно этой теории, была опубликована в «Гарвард Бизнес Ревью» в 1960 году. Она до сих пор является одним из самых затребованных материалов этого знаменитого журнала: было продано более 500 тысяч экземпляров.

Со временем Левитт развил свою теорию в ряде книг и статей. Некоторые из них были посвящены методологии внедрения маркетингового образа действий. Так, в одной статье предлагалась «маркетинговая матрица» для оценки степени текущей рыночной ориентации компании. В трудах этого автора исследовалась теория, легшая в основу маркетинговой концепции, описывались некоторые ее ограничения и проблемы.

Другие статьи посвящались таким важным темам, как «индустриализация сервиса» (исследование потенциальных выгод и недостатков применения конвейерных методик и методов контроля качества в сервисной сфере), природа продукта, реклама и глобализация.

Маркетиговая миопия: факты и комментарии

Сам Теодор Левитт называл свою статью «Маркетинговая миопия» манифестом. В ней он бросал вызов традиционным теориям и учениям того времени; весьма убедительно высказывал мысль о несомненной важности маркетингового подхода и близорукости современных организаций, неспособных сделать маркетинг неотъемлемой частью своей стратегии.

В эпоху, когда из-за повсеместного послевоенного дефицита все были сосредоточены на вопросах производства, большинство компаний ориентировались на продукт, что, по мнению Левитта, было слишком ограниченной философией, отнюдь не способствующей долгосрочному успеху бизнеса. Стремление любым способом повысить рентабельность и объемы производства существенно перевешивало усилия, нацеленные на обеспечение контроля над тем, действительно ли компания выпускает именно те продукты, в которых нуждаются потребители.

В статье, в частности, подчеркивалось: «Краеугольным камнем любого бизнеса должны быть запросы и пожелания потребителя. Короче говоря, организация должна приучить себя к мысли о том, что она не просто производит товары или услуги, — прежде всего ей надо научиться привлекать потребителей, желающих иметь с ней дело».

Чтобы этого достичь, «всю корпорацию в целом следует рассматривать как организм, создающий потребителя и удовлетворяющий его требования. Для того чтобы научиться жить, а не выживать на рынке, Теодор Левиттт призывал руководителей пересмотреть свои взгляды на цель существования их организаций.

Теодор Левитт особо подчеркивал необходимость для компании четко определить, в каком бизнесе она работает, поскольку лишь в этом случае она сможет лучше сконцентрироваться на потребностях клиентов. Для подтверждения своей мысли автор ис­пользовал широко известный сегодня пример железных дорог, которым, вместо того чтобы считать своим уделом вождение поездов, следовало бы рассматривать себя в качестве предприятий, предлагающих потребителям услуги по транспортировке.

Такой подход к самоопределению помог бы железнодорожным компаниям вовремя понять, что требования и запросы потребителей изменились, и тогда они, возможно, не понесли бы таких огромных убытков вследствие стремительного развития индустрии автомобильных и авиаперевозок. Теодор Левитт утверждал, что сосредоточение внимания на удовлетворении потребностей клиентов — более верный путь к долгосрочному успеху бизнеса, нежели концентрация на фактическом продукте, уже имеющемся в про­даже, пусть даже и дающим прибыль.

В статье «Маркетинговая миопия» Левитт предупреждал также об опасности самоуспокоения, утверждая, что такого явления, как рост отрасли, просто не существует. Существует рост возможностей, которые можно создать или с выгодой использовать, но те компании, которые верят, что они «сами по себе движутся на некоем автоматическом эскалаторе роста, неизбежно окажутся в состоянии стагнации».

Недопустимо, чтобы уверенность в том, что организация работает в отрасли, для которой характерен рост и развитие, а следовательно, она надежно защищена от всех невзгод, приглушала или подменяла понимание руководителями важности маркетинга и неизменной ориентации на потребителя. Это единственный путь, позволяющий компании надеяться на долгосрочную экспансию.

Более практический инструмент для оценки маркетинговой ориентации компаний — так называемая маркетинговая матрица — был представлен Левиттом в книге «Маркетинг для развития бизнеса» («Marketing for Business Growth», 1974). Матрица работает следующим образом: на горизонтальной шкале в диапазоне от 1 до 9 отображается степень маркетинговой ориентации потребителя, а на вертикальной — степень ориентации компании. Балл 9 по обеим шкалам считается идеальным.

Используя этот метод, организация может оценить, насколько тесно она объединила маркетинговое мышление в этих двух направлениях, и определить, не следует ли предпринять шаги по улучшению своей стратегии, чтобы усилить собственную маркетинговую ориентацию. Для этого, в частности, нужно «индустриализировать обслуживание», то есть измерять и стандартизировать предоставляемые потребителям услуги с применением ранее установленных критериев качества — иными словами, применять по отношению к сервисным процессам методы контроля качества, характерные для производственной сферы.

Например, для «производства» услуг можно использовать конвейер, а сервисные контакты стандартизировать и регулярно отслеживать, обеспечивая тем самым их постоянное качество. Эта идея была с успехом реализована, скажем, в сети ресторанов быстрого обслуживания McDonalds (ярчайший пример «индустриализации обслуживания»).

Теодор Левитт пишет, что понять и признать данную концепцию — значит «…внедрить в современное предприятие потенциально освобождающий новый когнитивный образ и стиль действий» (монография «Маркетинговое воображение» («Тhe Marketing Imagination»). Еще одним фактором усиления маркетинговой ориентации является маркетинг взаимоотношений (об этом Теодор Левитт писал в своей статье «После завершения этапа продаж»). Речь идет о необходимости не только привлекать новых потребите­лей, но и сохранять их и налаживать с ними долгосрочные взаимовыгодные отношения.

В своей очередной программной статье «Глобализация рынков» (1983) Теодор Левитт провозгласил еще один важный «манифест». В ней он констатировал, что вследствие технического прогресса бизнес-ланшафт серьезно изменился. Развитие связи и транспорта и активизация путешествий привели к возникновению «новой коммерческой реальности» — благодаря эффекту экономии за счет масштаба открылись глобальные рынки для продажи стандартизированных потребительских продуктов по более низким ценам.

Автор неоднократно повторял, что будущее принадлежит не транснациональным, а «глобальным корпорациям», которые могут позволить себе унифицировать предложение и не думать о различиях во вкусах потребителей разных местных рынков. Чтобы выживать и процветать, современные компании должны предлагать всему миру стандартизированные продукты, объединяющие в себе наилучшее конструкторское решение, надежность и цену.

Рентабельность такого подхода перевесит выгоды, которые организация может получить, учитывая культурные предпочтения разных стран и подгоняя свои продукты под потребности национальных рынков. Объясняется это прежде всего все­ общей тенденцией к гомогенизации мира. «Наш мир определяют два вектора — технологии и глобализация.

Первый помогает определять преференции людей, а второй — экономические реалии. Сколько бы ни возникало различных предпочтений, со временем они постепенно начинают сближаться, сходиться в одной точке и в итоге формируют рынки, на которых экономия в масштабе производства позволяет серьезно снизить затраты и цены».

Ознакомьтесь так же:  Когда необходимо оперировать катаракту

Вышедшая в 1991 году книга «Размышления о менеджменте» («Thinking About Management») — квинтэссенция идей автора относительно эффективного менеджмента. В целом эта работа представляет собой полезный «путеводитель» по мыслям и идеям легендарного ученого и практика, гуру маркетинга Теодора Левитта.

Идеи Теодора Левитта: современный взгляд

Огромное влияние на Левитта оказали книги и статьи Питера Друкера, который первым обратил внимание бизнес-мира на всеобъемлющую, всепроникающую природу маркетинга: «Маркетинг — это не функция, это компания как единый организм в том виде, в котором ее видит потребитель» («Практика менеджмента»).

И хотя научная мысль повлияла на Теодора Левитта, наибольшее вдохновение он черпал из реального мира, исследуя компании и предлагая в качестве иллюстрации описанных в его статьях и книгах идей использовать реальные примеры продуктов и рабочих методик.

Исследования Теодора Левита стали весомым вкладом в усиление маркетинговой концепции в 1960-х годах и способствовали ее дальнейшему внедрению в науку о менеджменте сначала в США, а потом и в Европе. Его последующие работы, возможно, не имели столь громкой славы, как статья «Маркетинговая миопия», но и они, без сомнения, в течение последних десятилетий играли в развитии маркетинговой мысли важнейшую роль.

Обратив внимание читателей на «близорукость» видения многих современных менеджеров, Левит «запустил» принципиально новый способ мышления, который был подхвачен многими авторами и практиками менеджмента и в 1980-х годах достиг своей кульминации, выразившейся в возрождении маркетинга.

Другие гуру маркетинга, в том числе и Филип Котлер, признавали огромное влияние работ Теодора Левита на их деятельность; его мысли и идеи и сегодня часто цитируют.

В наши дни, оглядываясь назад, можно с уверенностью сказать, что Левитт, который постоянно говорил о важности маркетинга для организаций, несомненно, обладал даром предвидения; его первые работы точно предсказали бум маркетинга, который наблюдался в последующие два десятилетия. Он также изучал ценность маркетинга взаимоотношений — явление, о котором заговорили как об отдельной области знаний лишь в начале 1990-х. Левит предложил и концепцию «глобальной деревни», которая в наши дни знакома и привычна каждому.

Утверждение Левитта, что такого явления, как рост отрасли, не существует, — еще один постулат, важность которого уже доказана временем. В 1990-е годы эту концепцию развивали известные ученые Том Питерс и Ричард Паскаль.

Лидеры читательского рейтинга

Промопрограммы

Успех в партнерстве

Фото- и видеорепортажи

Маркетинговая близорукость XXI века

Глава из новой книги «Маркетинговая машина: как стать хорошим директором по маркетингу», которая планируется к выпуску в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» в 2006 г. Публикуется с любезного разрешения автора.

50 лет назад Теодор Левитт написал статью «Маркетинговая близорукость» («Marketing Myopia»), ставшую классикой маркетинга.

Левитт писал о том, что компании слишком концентрируются на своем товаре, на своем рынке. Необходимо смотреть за пределы отрасли, думать о будущем. Иначе подобно американским железным дорогам вы уступите место на рынке перевозок новой услуге — авиаперелетам, или подобно печатным машинкам Olivetti будете вытеснены с рынка набора текстов компьютерами.

Сейчас, по прошествии почти полувека с момента этой публикации, впору писать новую статью «Маркетинговая близорукость-2».

В чем выражается близорукость XXI века?

Мне кажется, что маркетеры в компаниях уж слишком концентрируются на обслуживании только своего отдела продаж, в лучшем случае думая о маркетинговой поддержке ближайших к ним бизнес-партнеров. Это неправильно.

Правильно контролировать, участвовать во всей маркетинговой цепочке — начиная с маркетинга вендора и заканчивая маркетингом конечного заказчика. Наиболее ярко можно продемонстрировать это на примере телекоммуникационной отрасли — где логистически некоторые типы оборудования проходят от вендора (производителя телекоммуникационного оборудования) до оператора (конечного покупателя) через дистрибьютора и системного интегратора, а оператор позднее на этом оборудовании оказывает какие-то услуги уже своим конечным пользователям (абонентам). Иными словами, движение оборудования/услуг происходит следующим образом: вендор — дистрибьютор — системный интегратор — оператор — абонент.

А вот маркетинговая поддержка продвижения оборудования/услуг того же вендора в большинстве случаев весьма ограниченная, т. е. мы имеем дело с маркетинговой близорукостью.

В компании Alcatel, например, при продвижении оборудования для оказания услуг DSL-доступа маркетинг «накрывает» все отрезки логистической цепочки — и даже больше. Это пример 100%-ного зрения.
Что делается в каждом случае?

Вот примеры маркетинговой практики на каждом «плече».

(1) Вендор — конечный пользователь.
Реклама (наружная и в прессе), которую размещает Alcatel, ориентирована на конечного пользователя телекоммуникационных услуг, абонента, которому оказывает услуги компания-оператор. Реклама специально направлена (pull-стратегия) на самое последнее звено в этой цепочке, для того чтобы абонент обратился за услугами в компанию-оператор, а последняя — к системному интегратору или вендору.

(2) Вендор — дистрибьютор.
Практика компании Alcatel — плотная работа с дистрибьюторами оборудования, которая включает в себя многие элементы маркетинговой поддержки.

(3) Вендор — системный интегратор.
Не менее активно ведется и прямая работа с системными интеграторами, маркетинговая поддержка которых очень интенсивна.

(4) Дистрибьютор — системный интегратор.
Компания работает и на этом «отрезке», интересуется, чем может помочь дистрибьютору в работе с системными интеграторами, а также, плотно работая с интеграторами, доводит до сведения дистрибьюторов запросы первых, помогая в их реализации вторым.

(5) Системный интегратор — оператор.
Это «плечо» также не остается без внимания вендора. Он помогает интеграторам самыми разнообразными способами в работе с конечным клиентом — начиная с идей (и leads) и заканчивая финансированием (иногда полным) маркетинговых активностей.

(6) Вендор — оператор.
Понятно, что на этом участке маркетинговые активности вендора самые деятельные и разнообразные.

(7) Оператор — абонент.
В интересах компании, чтобы оператор максимально эффективно работал со своими клиентами. И поэтому компания бесплатно осуществляет бизнес-консультирование своих клиентов (включая маркетинговое консультирование, обучение и обмен передовым опытом).

Маркетинг с партнерами, через партнеров и для партнеров

Если попытаться классифицировать маркетинг в случае «непрямых» продаж, то можно будет выделить маркетинг для партнеров, маркетинг с партнерами и маркетинг через партнеров.

Маркетинг для партнеров — это то, что вы делаете для ваших бизнес-партнеров, для того чтобы они продавали ваши решения лучше, больше и чаще, чтобы доля ваших решений в общей структуре продаж бизнес-партнера увеличивалась, чтобы вы доминировали в сознании сотрудников этой компании (мало кто является бизнес-партнером только одной компании, продвигая только один брэнд).

Маркетинг с партнерами — это то, что вы делаете для того, чтобы совместно с бизнес-партнерами увеличить продажи, долю рынка, маркетинговую активность по сравнению с другими поставщиками или конкурентами.

Маркетинг через партнеров — высший пилотаж. Это те случаи, когда вы влияете на клиентов маркетинговыми активностями партнеров или на партнеров второго уровня через маркетинговые активности партнеров первого уровня. Причем реализация активностей целиком на плечах партнеров. За вами — совместное планирование, финансирование (лучше, если также совместное) и контроль (в том числе через подведение итогов).

Чтобы планировать маркетинговые активности с партнерами, через партнеров и для партнеров, важно понимать, что нужно для них, каковы их приоритеты.

Вот практически полный список того, о чем могут попросить вас ваши бизнес-партнеры:

  • финансирование маркетинга (со-ор фонды, MDF, скидки, спеццены);
  • информация;
  • демонстрационное оборудование;
  • рекламные материалы (в том числе и в электронном виде);
  • помощь специалистов компании (например, для участия в семинаре для клиентов);
  • совместные акции (от семинара до выставки);
  • рекламные кампании (в т. ч. совместные);
  • помощь в получении leads;
  • тренинги;
  • идеи (увы, востребованы не всегда и не всеми);
  • моральная поддержка (например, как насчет дипломов «Лучший по специальности» или «Лучший старт в 2005 году»?).

Если вы хотите посмотреть на то, как эти запросы были реализованы на практике, посмотрите программу «All Inclusive» в книге «Маркетинг на 100%: ремикс».

Что бы я еще мог посоветовать? Можно дать несколько советов тем, кто работает на стороне вендора (поставщика), и тем, кто работает на стороне бизнес-партнера.

Советы вендорным маркетерам

1. Постарайтесь получить опыт работы с другой стороны «баррикад».
Отлично, если вы работали в компании — бизнес-партнере. Если у вас такого опыта нет, то старайтесь как можно больше общаться с коллегами-маркетерами из компаний-партнеров. Можно даже напроситься к ним на однодневную стажировку — так вы «убьете двух зайцев». Вы сможете передать свой опыт, свои знания коллеге (коллегам), они смогут объяснить вам специфику их бизнеса. Значит, в дальнейшем то, что вы предложите им, будет только практичным. И еще — вполне возможно, что после совместно проведенного дня вы сможете общаться более неформально.

2. «Надо чаще встречаться».
Реклама права. Чем чаще вы будете видеть ваших коллег из компаний-партнеров, тем будет лучше. Используйте для этого каждую возможность. Создавайте такие возможности.

3. Познакомьтесь с топ-менеджерами компании-партнера.
Важно понимать, что решения по выделению маркетинговых бюджетов принимаются не менеджером по маркетингу компании-партнера и даже не директором по маркетингу. Чаще всего такое решение принимают топ-менеджеры компании. Вы должны знать их — а они должны знать вас (а также, что вы делаете в своей компании и что можете сделать для их компании).

4. Подход «маркетинг партнера — мой маркетинг».
Да, вы в ответе за маркетинг, который делают ваши партнеры (если вам не сказал это ваш непосредственный начальник, то прислушайтесь к моим словам). Вы должны быть в курсе того, что они делают, что планируют. Помогайте им всемерно, и у них от вас секретов не будет (почти).

Советы маркетерам бизнес-партнеров

1. «Угу, а что у вас с маркетингом для нас?»
Не стесняйтесь спрашивать, что вендор может сделать для вас. Узнайте про все возможности. Используйте большинство. Как говорят практичные американцы: «То, что вы не спрашиваете, вы не получаете». Спросите. Получите.

2. «А вот смотрите, что делают другие».
Не стесняйтесь указывать вашему вендору на то, что делают для вас другие компании-поставщики. Копировать в этом случае почетно. Вас и в вашей компании за это похвалить должны, у маркетера из компании-производителя вы будете на хорошем счету как активный и грамотный специалист.

3. Лучше тупой карандаш, чем острая память.
Записывайте все, что вам обещают. А если же — когда вы начнете записывать — вы услышите: «Можете не записывать, у нас есть подробное описание программы маркетинговой поддержки для наших партнеров», то знайте, вам повезло.

Игорь Манн — издатель (издательство «Манн, Иванов и Фербер»), автор популярных книг «Маркетинг на 100%: ремикс» и «PR на 100%.